餐飲關店潮，會輪到“新面館”嗎？

冬天一到，連餐飲業也傳出了寒潮的信號。

先是海底撈發布公告稱做出決定，要在未來56天內逐漸關停300家門店，占比接近整體門店數量的19%；緊接著早在8月份就宣布關店200家的呷哺呷哺也被輿論重新關注，再加上茶顏悅色等茶飲品牌的關店行為，匯集成一股中國餐飲業虛實難辨的“寒潮”。

疫情放大了餐飲業中的危機和機會：原本就潛伏危機的連鎖餐飲品牌熬不過疫情倒閉，也有海底撈這樣的頭部餐飲品牌利用租金紅利期跑馬圈地，提高市場占有率，而當行業格局逐漸穩定時，整體發展的健康度就成了更重要的衡量指標。和當下互聯網大廠相似，餐飲業借助資本力量，經歷快速增長后，開始提倡"去肥增瘦"。

但和互聯網不同，餐飲這個悠久又龐大的產業正在更迭中誕生出一波又一波的新機會。

繼火鍋、新茶飲之后，正在迎來擴張紅利期的賽道是“新面館”。今年7月以來，密集宣布的融資信息把中式面館領域推上風口：前有和府撈面披露單筆融資近8億元、投后估值近70億元的消息；后有遇見小面在宣布融資1億元的同時，順便透露了三個月內估值翻三倍的細節。

資本加速后，緊接而來的就是業務加速。今年3月，在宣布上一輪融資時，遇見小面曾提出“三年內開到1000家門店”的擴張計劃。這家成立于2014年的面食品牌經過七年時間發展不過只有150家門店，這還是在經歷2020-2021年連續兩年翻倍擴張的前提下。

三年后開到1000家，意味著遇見小面平均1.3天就要開一家新門店。行業調整期，為什么是遇見小面的新機會？

如何把重慶小面賣給廣州人？

遇見小面的主打菜單是以重慶小面為核心的川渝風味小吃。顧名思義，重慶小面是川渝地區突出的早餐文化代表，發源于重慶，卻一直因為極具地域特色而止步于重慶，雖有多年發展歷史，卻一直沒有誕生能走出重慶的小面品牌。

遇見小面打出的品牌口號是：“不在重慶，遇見小面”。這個將首家店開在廣州的小面品牌一開始就沒打算征服川渝市場——就像海底撈主打的川渝火鍋一樣，面對這種極具區域化特色的餐飲品牌，只有在保證口味質量的基礎上，同時做到口味風格被廣泛接受，才有實現規?；臋C會。

和其他地域性餐飲品類不同，川渝小吃以“辣”鮮明特色?！袄薄笔且环N能被最廣泛接受的味覺風格，同時具備成癮性。尤其是近年來，川菜因其傳播的廣泛性，一度被調侃為“國民菜系”。

遇見小面的創始團隊一開始就明白自己的發展空間就在于把區域餐飲做到大眾化。2014年，遇見小面的第一家店開在廣州。對創始團隊來說，剛開始最需要解決的一個問題是：如何在同樣區域風格顯著且飲食文化發達的廣州做到被市場接受。

畢業于香港科大的宋奇先后在麥當勞、百勝工作，在他看來，麥當勞規?；那疤崾菢藴驶?，而標準化的核心是運營——通過系統和精細化，做口味的調試和穩定性。

重慶小面的特色是配料多，任何佐料及比例的微調都會帶來口味差異。遇見小面的方式是把原本依賴經驗和手感的原料和工藝量化，將口味做到標準化；同時依據市場反饋，不斷增加標準化的層次，如招牌的紅碗碗雜面有三個不同的辣度，每種定制口味后面都是一套標準，以此來適應廣泛的市場需求，在廣州的本地客人和“重慶老鄉”之間尋求平衡。

在產品的研發流程上，宋奇也試圖通過系統進行管理。每款新品都要經過初版、內部系列測試后，才會逐步向1家店、進而10家店進行推廣，同時根據門店制作和顧客感受等反饋結果迭代，直到三個月到半年后才會推向所有餐廳。

到現在，遇見小面在廣州門店數已接近50家，大眾點評的平均得分均在四顆星以上。

從第1家店開始為第100家店做準備

從發展經歷來看，在今年之前，遇見小面都是一家充滿“耐心”的團隊。今年7月宣布融資消息時，宋奇在很多場合總結過自家團隊：“目標宏遠、長期主義、基本功扎實”。

遇見小面的第一家門店開在廣州天河區，一家30平米左右的街邊門店已經在著手打造運營系統，建立基于微信的CRM系統，讓門店從供應鏈、點餐、排隊等都能在線完成。效仿老東家麥當勞，遇見小面還嘗試搭建起自己的人才培訓系統——小面大學。在宋奇看來，這些都是后期能支撐起門店規?；幕灸芰?。

資本也是一種能力。單家門店的口味得到市場驗證后，遇見小面就快速接受了一筆300萬元的天使投資，甚至在資金用光后，宋奇一度通過向銀行貸款來擴大店面，實現單店經營模版的可復制化。

直到兩年后，遇見小面宣布完成新一輪融資時，在廣州已經開業了10家門店，達到了店均40萬的月流水。按照遇見小面15-30元不等的客單價，一家門店在2016年平均每天要接待600人左右。

但對餐飲行業來說，“單店模型”的勝利和規?；倪B鎖經營完全是兩回事，后者更依賴于持續的產品迭代、系統經營、供應鏈打造等復雜建設。

當把重慶小面的原料和工藝拆解得足夠量化后，材料的采購和供給就變成了公式。與和府撈面的總部中央廚房模式不同，遇見小面的供應鏈體系則借助行業巨頭們的開放能力建立而成。

2017年開始，遇見小面先后同正大集團、益海嘉里、新希望等各大成熟供應鏈企業合作，需要冷鏈物流的配送側能力則選擇了和海底撈的蜀海合作。

在規?；芰ㄔO上，遇見小面的策略是仍舊是“抱大腿”。2016年，遇見小面先后接受了九毛九和百?？毓傻耐顿Y，前者將同樣做中式面館的同行變成資源豐富的“前輩”，后者則是專做連鎖餐飲的投資公司，旗下門店總數接近800家。

繞不過的千店挑戰

在發展了7年后，面館領域的資本化熱度將遇見小面推到了臺前。

事實上，這個賽道和遇見小面想要重構的重慶小面產業相似：文化歷史久，產業規模大，但集中度低，難以產生想象空間巨大的品牌。海底撈當前市值為1026億港幣，也僅是最近接連被“捶”的B站市值的一半。

無論是行業估值最高的和府撈面、還是門店數量最多的五爺拌面，這批被資本集中關注的“新面館”有著相似的思維方式和方法論：以規?；癁槟繕?，把特色鮮明的傳統地域面食重做一遍。

在宋奇看來，資本的關注恰逢時機，遇見小面已經在2019年底做好了加速開店的準備，并在之后兩年連續經歷了門店數量的翻倍增長，到今年7月，全國門店數量達到了150家。

但對所有快餐連鎖品牌來說，千家門店依然是充滿兇險的挑戰。在中式快餐的面館領域，目前尚無千家門店品牌。在規?；鸩礁绲拿罪堫I域，目前做到千店連鎖的也只有加盟模式的鄉村基和全靠自營的老鄉雞，前者做到千家門店用了10年，后者則從肥西老母雞開始用了16年。

2019年4月，遇見小面的第一家“特許經營店”開業。這是一種介于加盟和直營之間的擴張模式：門店負責人只負責日常運營工作，而所有用來支撐規?；哪芰Πü?、人事、數字化、會員、財務等系統均有總部提供支持。

顯然，遇見小面引入這種模式是想在開店效率和開店質量之間尋求平衡，這能讓遇見小面在連續兩年的翻倍擴張也保持了穩健前行。

回顧遇見小面過去發展的七年時間，創始團隊把更多的精力花在了宋奇口中“在一厘米寬度做一公里深度”上，“未雨綢繆”地構建自己的產品、經營、供應鏈和擴張能力。在今年7月的融資消息中，也表示遇見小面接下來要著重解決數字化能力。

但這一切放在“三年內實現千家門店”的計劃面前，都不過是一張單薄的入場券。和鄉村基、老鄉雞等扎根二三線城市實現規?；煌?，遇見小面和和府撈面均是從一線城市起步。要想進一步的擴張，既離不開在一線城市的持續布局，也離不開二三線城市更廣袤市場的支持。對遇見小面來說，“長期主義”的挑戰才剛剛開始。